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2006年是中国“十一五”规划的开局之年。山东建工集团作为山东省大型建筑企业和济南市唯一具有房屋建筑施工总承包专业资质的建筑企业,将更加注重自身的发展。
今年要全面贯彻落实科学发展观,引导企业全面发展,调整经济结构,发展优势产业,发挥资源优势,进军高端市场,创新管理手段,建设诚信企业。工作总体目标是围绕企业四大产业板块发展,延伸企业产业链,转变经济增长方式;加快科技自主创新进程,开辟科技含量高的新领域做大产品市场,开辟企业新的经济增长点;促进多种产业同步发展,增强自主创新能力,深化机制改革,扩大业务合作;推进企业资本市场建设,拓宽融资渠道,提高投融资能力;努力推进企业战略管理,增强企业战略管理能力和执行力,增强员工向心力;努力提高经济增长质量和效益,最大限度地提高职工待遇,优化工作环境,把集团建设成为诚实守信、勇于创新、和谐进取的职工之家。
实施EPC战略。主要是以集团住房建设总承包专项资质为龙头,推进和加快专业承包人才培养,在提高建设总承包水平的基础上,提高集团总承包能力。积极扩大设计规模,提高集团设计能力,增强工程总承包实力,加快向以设计为主导的工程总承包体制转变,加快向工程总承包过渡。
我们实施EPC战略,就是要为企业占领高端市场搭建平台,形成企业的核心竞争力和品牌战略。我们的发展方向是通过整合内部资源,建立集设计与施工、投资与施工、科研与开发、国际国内一体化的综合性工程总承包企业。建立与国际接轨的总承包和项目管理体系,为业主提供项目融资投资、项目开发、规划设计、项目管理、项目承包、专项技术研发和运营管理等全方位的工程服务提高企业占领高端市场的能力。
实施高端市场战略。突出“大市场、大业主、大项目”的高端市场定位,树立“大建设、大集团、大运营”的经营理念,以重点项目和高新技术项目为龙头,坚持实施省内市场战略,有选择地实施省外市场战略,重点拓展海外市场战略,通过高端市场份额实现集团规模扩张。
实施人才强企战略。人力资源管理与大型集团化经营和高端市场开发充分结合,积极培养和吸纳各类复合型人才,满足大型集团化经营和高端市场的需求,改善和调整人力资源的数量和质量结构。聚集优秀人才和高端管理人才,科学配置人力资源,改变传统的人力资源管理做法,按照现代企业管理的科学要求,把人力资源作为重要的资金管理和运营,真正实现精益定位以及高效、优化、整合的人力资源。
实施多元化经营战略。重点是利用企业形成的产权资本、产业资本、无形资本管理等优势,按照现有资质行业构建产业链,向上延伸、向下延伸,不断拓展,形成集团发展的产业带和产业集群。在产业链上游,加快发展现有的新型建材、优质混凝土系列产品、房地产开发等产业,在参与城市基础设施建设的同时,积极探索以形式参与城市基础设施建设的商业模式在BOT、BOOT、BT;在产业链下游,借助集团的超强资质优势,开拓市政、道路桥梁,与主要行业、钢结构、古园林建筑、装饰、防腐保温、基础、智能大厦等相关的环境保护。产业;扩大经营范围,向服务业、新制造业、信息通信业、金融业延伸,建立资本市场,加快产业融合,建立和发展以建筑业为基础的现代服务业和业务流程,利用企业内外现有资源,如同通、金融投资等,促进产业供应链的合理优化。
实施低成本战略。一是实施“低成本竞争战略”,主要是深化工程项目全过程责任目标成本管理,提高成本降低率,使集团比同行业企业具有更高的竞争力;二是实施“低成本扩张战略”,主要是通过并购或联盟等方式扩大集团规模,充分利用集团特殊层次的资质资源,实现省内、省外跨区域、跨银行企业的融合,实现优势互补、资源共享。
实施科技发展战略。主要是加大科技自主创新和科研成果转化力度,转变经济增长方式。通过高新园区建设,形成集团科技创新的核心新技术,以技术创新带动管理创新,带动集团高新技术产业发展。积极开展节能、节地、节水、节材建筑及环保、节能建筑材料的研发和生产,开发具有自主知识产权的专利和专有技术,走新型工业化道路,推动经济增长方式根本转变。
实施品牌发展战略。加强集团及子公司品牌信用等级建设,提高山东建工大、子品牌含金量,提高山东建工品牌知名度和美誉度。,利用专项资质优势,承接和建设国内外及行业建设领域的“高、大、精、尖”品牌工程,树立与集团专项资质相匹配的品牌形象。
实施企业文化发展战略。我们的企业文化定位是建外墙保温挤塑板报价表立高品位的企业价值标准、企业精神和文化理念,塑造员工的良好行为,升华企业的共同价值观和价值取向,使企业文化真正成为企业实现经营目标的保证和企业发展的持续动力。
实施大集团发展战略。到2010年,集团总产值将达到100亿元,两三家子公司将晋升为房屋建筑总承包一级资质。集团总部的工作重点是培育和提升总承包、科研开发、投融资、跨国经营等四大职能,各子公司的工作重点是相互关注、精准专业,合理科学地划分集团内的行业和行业
全面调整和规范两级股权结构,发挥民营优势。继续深化企业股权制度改革,进一步完善风险共担、利益共享的管理机制。进一步规范和完善两级公司治理结构,形成管理决策层、监督层和执行层相互支持、相互制衡的机制,实现科学决策、民主决策、团队决策的新趋势。
优化人才结构,实施人才强企战略是一项重要战略。企业人力资源管理要规范实施人才竞争制度,重点对各类管理人员和领导干部进行选拔、培训、考核、任用和管理。通过竞争,提高集团管理团队的整体素质,增强职业意识和责任感。开展竞争性工作的关键是做好集团各级领导班子和其他工作人员的综合科学评价、调查分析,在此基础上,做好各级领导班子建设,提高人力资源整体素质水平。
加强项目经理部和项目经理队伍建设是企业重要的管理基础。自1991年实施项目管理以来,我们高度重视项目经理队伍的建设,调动了项目经理的积极性。因此,我们建立健全了以项目经理负责制为核心的项目管理责任制,充分体现了项目经理责任与权利相统一的原则,增加和增强了项目经理团队的风险责任,加强项目经理的技术、质量和安全意识。现有国家一级项目经理74名,国家优秀项目经理12名,国际优秀项目经理1名。
优化队伍结构,改革劳动管理体制。近年来,我们积极探索和规范劳动用工制度,按照劳动力市场化配置资源的原则,建立了内部劳动力市场,不断加强集团劳动基础建设。建立了一支高素质的劳务分包队伍。2006年,集团将根据《关于建立健全劳务分包制度和发展建筑劳务企业的意见》,调整和定位独立法人劳务管理公司和劳务队伍,建立新的标准化劳务分包制度。
发展和培育内部资本市场,提高企业投融资能力。发展和培育资本市场,解决融资问题,改进融资方式。把直接融资和间接融资有机结合起来,加强银企联盟和与实力企业的强强联合。此外,成立投资公司,培育和发展集团内部资本市场,依托集团现有产业,使企业资本运营服务于生产经营,促进产业链健康发展。在线报告